Gestion et pilotage : décider avec des chiffres du mois
Tableaux de bord, prévisionnels, plan de trésorerie, prix de revient, consolidation : nous transformons votre comptabilité en instruments de pilotage, adaptés à la taille de votre entreprise et à vos décisions.
Un bilan dit ce qui s’est passé. Le pilotage dit ce qui se passe et ce qui va se passer, à temps pour agir.
Beaucoup de dirigeants découvrent leurs résultats plusieurs mois après la clôture. Or une baisse de marge ou un client qui paie tard se corrigent d’autant mieux qu’on les voit tôt. Le conseil en gestion consiste à choisir peu d’indicateurs et à les produire régulièrement.
AnticiperUn plan de trésorerie sur douze mois fait apparaître un creux avant qu’il ne devienne un incident bancaire.
ComprendreSavoir sur quels produits, clients ou chantiers vous gagnez vraiment de l’argent change les prix, les achats et les priorités.
ConvaincreBanque, associés, investisseurs ou acquéreurs attendent des chiffres documentés : un prévisionnel cohérent facilite l’accord.
Nos missions
Le catalogue détaillé du conseil en gestion
Chaque mission peut être ponctuelle (un dossier de financement) ou récurrente (un tableau de bord mensuel).
01
Tableau de bord et reporting
Un tableau de bord utile tient sur une page. Il mêle quelques indicateurs financiers et des indicateurs propres à votre métier, comparés à l’an dernier et au budget.
Ce que nous faisons
Choix de six à douze indicateurs avec le dirigeant
Automatisation à partir de la comptabilité ou de vos outils de gestion
Mise en forme lisible : graphiques, seuils d’alerte, commentaires
Ce que vous recevez
Un tableau de bord mensuel ou trimestriel
Un commentaire des écarts significatifs
Des alertes sur les indicateurs qui dérivent
02
Bilan imagé
Le bilan comptable est un document technique. Le bilan imagé le traduit en schémas, graphiques et messages clés, pour qu’un dirigeant ou un associé non comptable comprenne la situation en quelques minutes.
Ce que nous faisons
Soldes intermédiaires de gestion et capacité d’autofinancement
Équilibre financier : fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie
Évolution sur trois exercices et comparaison sectorielle
Synthèse en diaporama pour le rendez-vous de présentation
Ce que vous recevez
Un diaporama de présentation du bilan
Cinq messages clés et trois actions recommandées
Une base de discussion avec associés et banquier
03
Budget et prévisionnel
Le budget fixe le cap de l’exercice ; le prévisionnel sur trois ans sert à une création, un investissement ou une demande de financement. Les hypothèses sont écrites et discutées.
Ce que nous faisons
Construction du chiffre d’affaires par produit, client ou chantier
Charges variables et fixes, masse salariale, investissements
Compte de résultat prévisionnel, plan de financement, plan de trésorerie
Scénarios : prudent, central, favorable
Ce que vous recevez
Un budget annuel mensualisé
Un business plan sur trois ans, argumenté
Un suivi des écarts entre budget et réalisé
04
Suivi et prévision de trésorerie
La trésorerie est le premier facteur de défaillance des entreprises rentables. Nous prévoyons les encaissements et décaissements semaine après semaine et préparons les solutions de financement.
Ce que nous faisons
Plan de trésorerie sur douze mois, mis à jour chaque mois
Analyse des délais clients et fournisseurs, relance
Étude des solutions de court terme : découvert, escompte, cession de créances
Préparation du dossier de financement à destination de la banque
Ce que vous recevez
Un plan de trésorerie actualisé
Une liste des actions pour réduire le besoin en fonds de roulement
Un dossier de demande de financement argumenté
05
Prix de revient et comptabilité analytique
Fixer un prix sans connaître son coût est risqué. Nous calculons le coût complet de vos produits, prestations ou chantiers, et le taux horaire nécessaire pour couvrir vos charges.
Ce que nous faisons
Découpage des charges par activité, produit ou chantier
Calcul du taux horaire complet et du coût d’unité d’œuvre
Marge par produit ou client, détection des activités déficitaires
Simulation d’un changement de prix ou de volume
Ce que vous recevez
Une grille de prix de revient
Un tableau de marges par activité
Des recommandations de tarification
06
Consolidation de groupe
Une société qui en contrôle d’autres doit parfois établir des comptes consolidés, qui présentent le groupe comme une entité unique. Même hors obligation, ils éclairent le pilotage d’un ensemble de sociétés.
Ce que nous faisons
Détermination du périmètre et de la méthode : intégration globale, mise en équivalence
Retraitements et homogénéisation des comptes des filiales
Élimination des opérations réciproques et des résultats internes
Ce que vous recevez
Des comptes consolidés lisibles
Un calendrier de remontée des comptes des filiales
Une note méthodologique que le commissaire aux comptes peut auditer
07
Décisions d’investissement : véhicule, locaux, optimisation du résultat
Acheter ou louer, crédit-bail ou emprunt, SCI ou propriété de l’entreprise : chaque choix a des effets sur la trésorerie, la fiscalité et le patrimoine du dirigeant.
Ce que nous faisons
Comparaison chiffrée des modes de financement sur la durée
Étude de la TVA et des amortissements applicables, selon la nature du bien
Réflexion sur la date et la forme d’un investissement en fin d’exercice
Ce que vous recevez
Une note de comparaison chiffrée
Une recommandation écrite
Un échéancier d’investissement cohérent avec la trésorerie
08
Transition numérique et aide au financement
Facturation électronique, outils de gestion, dossier de financement : nous aidons à choisir, mettre en place et financer vos outils, et à monter des dossiers de subvention ou de prêt.
Ce que nous faisons
Cartographie de vos processus de facturation et de paie
Choix et paramétrage des outils de gestion
Préparation des dossiers de financement et de garantie
Formation de vos équipes (le cabinet est agréé organisme de formation)
Ce que vous recevez
Un plan de transition numérique chiffré
Des outils connectés à la comptabilité
Une formation adaptée à vos utilisateurs
Repères chiffrés
Trois calculs qui changent la lecture de vos comptes
Quelques formules simples éclairent déjà beaucoup de décisions. Les exemples ci-dessous sont fictifs et servent à comprendre le raisonnement.
Point mort
Charges fixes annuelles : 360 000 €. Taux de marge sur coûts variables : 40 %.
Facturer en dessous de ce taux, c’est travailler à perte avant même la marge du dirigeant.
Lecture prudente. Ces exemples sont illustratifs : ils ignorent la TVA, la saisonnalité et les spécificités de chaque secteur. Nous les refaisons avec vos données réelles.
Notre méthode
De la question du dirigeant à la décision, en cinq étapes
La mission de gestion démarre toujours par une question concrète : puis-je investir ? Pourquoi ma trésorerie baisse-t-elle ? À quel prix vendre ?
Formuler la décision à éclairer
Nous reformulons avec vous la question et l’horizon : un trimestre, un exercice, trois ans.
Collecter et fiabiliser les données
Comptabilité, paie, carnet de commandes, contrats, stocks. Les chiffres sont rapprochés et les anomalies corrigées.
Modéliser et tester
Nous construisons le modèle (tableau de bord, prévisionnel, coûts), avec des hypothèses écrites et des scénarios.
Restituer et débattre
Une présentation en rendez-vous, un document court et des recommandations hiérarchisées, avec les risques identifiés.
Suivre dans la durée
Les indicateurs retenus sont suivis, les écarts expliqués, et le modèle réajusté à chaque arrêté.
Livrables et rythme
Ce que vous recevez, et à quel rythme
Les livrables sont courts et orientés vers l’action. Le rythme est ajusté à la dynamique de votre activité.
Rythmes indicatifs, ajustés dans la lettre de mission.
Livrable
Contenu
Rythme habituel
Tableau de bord
Six à douze indicateurs, graphiques, commentaires
Mensuel, ou trimestriel pour les petites structures
Plan de trésorerie
Encaissements, décaissements, solde prévisionnel
Mis à jour chaque mois ; hebdomadaire en cas de tension
Ces cas sont génériques et construits pour l’exemple : ils ne décrivent pas des clients du cabinet.
Situation illustrative
La croissance qui assèche la trésorerie
Contexte. Une société de services voit son chiffre d’affaires progresser, mais son compte bancaire se vide. Les clients paient à soixante jours.
Notre approche. Plan de trésorerie sur douze mois, calcul du besoin en fonds de roulement, relances, étude de l’escompte et d’un crédit de trésorerie.
Résultat attendu. Un creux anticipé, un financement négocié à l’avance et des délais clients ramenés vers l’objectif.
Situation illustrative
Le prix qui ne couvre plus les coûts
Contexte. Un artisan applique les mêmes tarifs depuis plusieurs années, alors que ses charges ont augmenté.
Notre approche. Calcul du taux horaire complet, du prix de revient par type de chantier, de la marge par client.
Résultat attendu. Une grille de prix actualisée, des chantiers non rentables identifiés, une marge restaurée.
Situation illustrative
Le groupe qui se développe
Contexte. Un dirigeant détient trois sociétés qui facturent entre elles. Il ne sait pas ce que gagne réellement l’ensemble.
Notre approche. Tableau de bord par société, puis comptes consolidés, élimination des flux internes, vision patrimoniale.
Résultat attendu. Une vision claire du résultat du groupe et un meilleur arbitrage des dividendes et des investissements.
Outils et digital
Des indicateurs alimentés par vos données
Nous évitons la double saisie : les indicateurs sont produits à partir de la comptabilité, des factures et de la paie.
Résultat flashUne page mensuelle qui compare chiffre d’affaires, marge et trésorerie à la même période de l’an dernier, via l’espace client.
Facturation en ligneDevis et factures reliés à la comptabilité : les encaissements attendus alimentent directement le plan de trésorerie.
Tableurs de modélisationBudget, prévisionnel et prix de revient dans des modèles que nous vous transmettons et vous apprenons à utiliser.
Comparaison sectorielleUtilisation de la base Diane pour situer vos ratios par rapport à des entreprises comparables.
La facture électronique modifie la collecte des données : notre guide détaille le calendrier. Les indicateurs retenus peuvent aussi inclure des critères extra-financiers, voir notre page performance RSE. La comptabilité qui alimente ces tableaux est décrite sur la page expertise comptable.
Questions fréquentes
Vos questions sur le pilotage
Quelques réponses de principe ; chaque entreprise a ses propres indicateurs.
Quelle différence entre résultat flash et tableau de bord ?
Le résultat flash est un instantané de l’activité : chiffre d’affaires, marge, trésorerie. Le tableau de bord est plus large : il suit une série d’indicateurs choisis avec vous, financiers et opérationnels, dans la durée.
Combien d’indicateurs faut-il suivre ?
Peu : en général entre six et douze. Au-delà, on ne regarde plus rien. Le bon indicateur déclenche une décision, et chaque indicateur a un seuil d’alerte.
À partir de quand faire un plan de trésorerie ?
Dès que vos encaissements et décaissements sont décalés, ce qui est presque toujours le cas. Il devient indispensable avant un investissement, un recrutement ou une période saisonnière creuse.
La consolidation est-elle obligatoire ?
Pour certains groupes, selon des seuils de taille et des liens de contrôle entre sociétés. Ces seuils évoluent : nous les vérifions chaque année. Même sans obligation, des comptes consolidés peuvent être utiles pour piloter ou céder.
La comptabilité analytique est-elle utile à une petite entreprise ?
Oui, sous une forme simple : coût par activité ou chantier, taux horaire et marge. Elle évite de vendre à perte sans le savoir.
Que contient un dossier de financement solide ?
Présentation du projet, prévisionnel argumenté, plan de trésorerie, situation récente, apport et garanties. Nous préparons ces pièces avec vous pour un dossier cohérent.
Comment réduire mon besoin en fonds de roulement ?
En agissant sur les délais clients (relance, acompte, escompte), les stocks (rotation, références dormantes) et les délais fournisseurs, dans le respect des plafonds légaux de paiement.
Pour aller plus loin
Articles liés
Des lectures qui prolongent les sujets de cette page.
